現(xiàn)在大家都提新零售，不久前還有人發(fā)表文章，說(shuō)線上零售，也就是電商這一塊會(huì)慢慢趨于消亡，就像電商崛起的之時(shí)，大家紛紛說(shuō)線下要消亡那樣。
我認(rèn)為線上線下不是非此即彼的關(guān)系。最新的數(shù)據(jù)看到，線上流量依然在增加，而且近三年來(lái)的增幅基本上是相同的。新零售帶來(lái)一個(gè)比較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)是說(shuō)，我可以通過(guò)相應(yīng)的數(shù)字化手段，把門(mén)店改造成接近線上運(yùn)營(yíng)的方式，這樣一來(lái)，線下門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)力就增強(qiáng)了，這就是所謂的“線下門(mén)店數(shù)字化”。所謂新零售，就是讓線上能做到的，線下也能做到。電商真正的核心是把商業(yè)價(jià)值效率最高化，而這一點(diǎn)對(duì)于線上線下來(lái)說(shuō)是基本通用的，只不過(guò)線上更容易實(shí)現(xiàn)而已。如果線下門(mén)店具備了線上的運(yùn)營(yíng)能力，那么并不是說(shuō)線下把線上取代了，而是說(shuō)，線下延伸和演進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)的能力。
那么，對(duì)于O2O來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)固定可復(fù)制的模式，每個(gè)零售企業(yè)都有適合自己的線上線下銷售模式。譬如，一種是把線上的流量往線下引，另外一種則是讓線下的能力往線上走，這兩個(gè)方向并不沖突。
撬動(dòng)新零售的支點(diǎn)在終端
關(guān)于新零售，我覺(jué)得首先帶來(lái)的改變是焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。過(guò)去企業(yè)會(huì)直接聚焦在生意的最后達(dá)成，比如流水是多少，回款是多少，以此去討論業(yè)務(wù)的健康程度。新零售給我們帶來(lái)的思考是，我們要把結(jié)果往回推，去考察業(yè)績(jī)的達(dá)成當(dāng)中最核心的過(guò)程指標(biāo)，比如進(jìn)店率、購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化率、口碑傳播等等。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)奠定了一個(gè)穩(wěn)定而持續(xù)機(jī)制，那么結(jié)果就會(huì)趨于穩(wěn)定。
其次，過(guò)去的零售是企業(yè)與消費(fèi)者之間的交易關(guān)系，這個(gè)正在快速被弱化。而社交屬性和服務(wù)屬性正在增強(qiáng)。我們發(fā)現(xiàn)，整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)過(guò)程，本質(zhì)上都會(huì)落到實(shí)體店鋪，因?yàn)閷?shí)體店鋪才是真正跟消費(fèi)者有互動(dòng)的近距離場(chǎng)景。所以，當(dāng)我們談新零售，我很愿意去看看真正終端是什么樣子，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)的力量資源都會(huì)呈現(xiàn)在終端。
第三，當(dāng)我們把終端看作最重要的新零售載體的時(shí)候，總部的職能就會(huì)發(fā)生變化?？偛咳康穆毮芎唾Y源調(diào)度，都應(yīng)該是支持終端的，所以新零售對(duì)總部的資源調(diào)配和組織方式提出了挑戰(zhàn)。
就終端而言，一些物理因素是不可變量，能夠盤(pán)活所有終端資源、跟消費(fèi)者互動(dòng)的只有一個(gè)因素，那就是人，是在這些終端的導(dǎo)購(gòu)員。那么，讓我們?cè)O(shè)想一家終端的店鋪，一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員在銷售場(chǎng)景里面，最核心的要素是哪些？這些核心要素的請(qǐng)求，有沒(méi)有推動(dòng)總部來(lái)響應(yīng)和調(diào)度？對(duì)這些問(wèn)題的回答，可能是新零售轉(zhuǎn)型的根本。
換句話說(shuō)，新零售帶來(lái)的挑戰(zhàn)，首先是，企業(yè)是否把真的消費(fèi)者看成是全鏈條利益的共享者？是否愿意以價(jià)值共享的新零售觀來(lái)重新思考利益分配，以及流程改善文化和價(jià)值取舍？其實(shí)，很多企業(yè)還沒(méi)有徹底的把全鏈條看成是利益共享者，所以變革的第一步就是有壓力的。
其次，新零售的轉(zhuǎn)型其實(shí)是在挑戰(zhàn)總部的資源配置方式。過(guò)去一直沿襲職能、權(quán)限、邊界、分工、協(xié)作的方式，如今是否能夠變成一體化的、以終端經(jīng)營(yíng)需求為出發(fā)點(diǎn)、直接面向消費(fèi)者而不是上級(jí)的方式？最后，才是具體的變革方法問(wèn)題。有時(shí)候企業(yè)會(huì)把這三者的順序調(diào)過(guò)來(lái)，那新零售變革這條路就會(huì)難一點(diǎn)。
新零售必須有溫度
羅萊家紡零售支持中心總監(jiān)滿杰
對(duì)于新零售趨勢(shì)，我們有很多技術(shù)上的變革。過(guò)去，我們很難收集到店鋪到底來(lái)了多少名顧客，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)技術(shù)反饋出來(lái)的信息跟終端實(shí)際發(fā)生的情況不一樣的時(shí)候，就會(huì)對(duì)這個(gè)事情產(chǎn)生質(zhì)疑。但隨著技術(shù)的升級(jí)，大家會(huì)覺(jué)得這種反饋越來(lái)越準(zhǔn)確了，確實(shí)能為管理帶來(lái)可量化的指標(biāo)。這個(gè)過(guò)程并沒(méi)有一個(gè)完美值。如果要把零售過(guò)程做到八十分、九十分，一定要加入人的因素，必須帶著溫度去接觸消費(fèi)者。
今年，我們除了技術(shù)以外，還把一些最基礎(chǔ)的東西重新做了梳理。比如，在我們提出的“消費(fèi)八步曲”中，到底哪些是消費(fèi)者更關(guān)注的。我們?nèi)ツ曜隽艘粋€(gè)實(shí)驗(yàn)，讓所有的管理者，先以管理者的身份，為銷售過(guò)程中的150多項(xiàng)節(jié)點(diǎn)打分，看哪些是他們最關(guān)注的。我們發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)零售管理者的角度，他們的關(guān)注點(diǎn)可能是成交、連帶這些指標(biāo)。當(dāng)我們讓這些管理者轉(zhuǎn)換角色，假設(shè)自己是一個(gè)顧客，關(guān)注的點(diǎn)會(huì)是什么？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們不再關(guān)注成交，連帶，更加關(guān)注品牌是否了解自己的需求。基于這些打分，我們重新設(shè)計(jì)流程，我認(rèn)為這就是溫度，是從人性的角度去考慮流程怎么設(shè)計(jì)，再服務(wù)于設(shè)備，最終達(dá)到銷售。
找到你的同溫層
王勇企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型獨(dú)立顧問(wèn)
新零售的本質(zhì)還是零售，而回到零售的本源，這個(gè)詞是從法文來(lái)的，“切碎了賣(mài)”的意思。既然是把整體的東西切碎來(lái)賣(mài)，所以一定是為了滿足消費(fèi)者的價(jià)值，新零售，無(wú)非是用新的方式，滿足消費(fèi)者新的需求。
現(xiàn)有一個(gè)很熱門(mén)的名詞，叫同溫層。有共同興趣愛(ài)好的人會(huì)組成一個(gè)小圈子，而不同的溫層之間的隔離會(huì)越來(lái)越大，這個(gè)趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)很重要的能力就是將客戶抽象化，把消費(fèi)者的層次、行為，抽象的在“同溫層”的概念上弄清楚——是哪一群人，有哪些共同點(diǎn)，需要哪一組的產(chǎn)品，然后再形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)批量的關(guān)系，而不要直接降低到個(gè)人對(duì)單件產(chǎn)品的關(guān)系，這其實(shí)是今天供應(yīng)鏈當(dāng)中最大的挑戰(zhàn)。
新零售，新科技，新觸點(diǎn)
李波特步中國(guó)零售高級(jí)總監(jiān)兼零售學(xué)院院長(zhǎng)
新零售是圍繞消費(fèi)者為主體的概念，有了新科技之后，我們與消費(fèi)者的觸點(diǎn)增多了，把消費(fèi)者所有的痕跡都沉淀下來(lái)，將整個(gè)企業(yè)的管理鏈條打通。在我理解，這就是新零售的含義。
特步正在構(gòu)思新零售的變革。今天企業(yè)的痛點(diǎn)就是很難去清晰地感知消費(fèi)者需求，從而去組織資源滿足消費(fèi)者需求。對(duì)于特步這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們有七千家店鋪，線下每年有上千萬(wàn)級(jí)的消費(fèi)者在線下被接觸到的，這些就是我們的存量。而在線上，我們有五百萬(wàn)級(jí)的消費(fèi)者；別忘了，我們還有媒體觸點(diǎn)的存量。每年投放的廣告、馬拉松賽事、社交媒體、近四萬(wàn)的店員……未來(lái)，我們會(huì)將所有的消費(fèi)者導(dǎo)入“公共池”中去，經(jīng)過(guò)整合，為這些消費(fèi)者貼上標(biāo)簽，然后開(kāi)始激活他們。
